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直销企业中的认同管理

时间:2012-03-16     【转载】

人们常会赞扬那些有着强文化的企业,但事实上,这样的企业也饱受批评,对于这样的企业我们或许又爱又怕。尽管感情复杂,实践者和研究者都指出了强文化对于现代商业组织的重要性,尤其是对于那些地理位置分散的组织是必要的。而当工作保障不再是工作场所心理契约的基石的时候,强文化则有助于激发员工的忠诚感和组织承诺。另外,强文化在组织层级扁平化和增加控制跨度时也起着社会控制机制的作用。因此,随着组织变迁,似乎有必要使员工认同组织价值。而像安利这样的组织——地理位置分散、业务通常发生在传统组织情境以外——在没有日常监管的情况下,似乎更需要一种合适的员工管理方式。

我们也经常说,直销企业会将人“洗脑”,而直销企业似乎也认同这一点,但他们口中的所谓洗脑,是为了帮助你成为更积极的人。那么,直销企业到底怎样管理员工的?如何将人洗脑?这样的结果是好的还是坏的,或者不仅仅如此?《安利直销代理的认同管理》一文回答的就是这个问题,它于2000年发表在《管理科学季刊》(Administrative Science Quarterly)上,作者Michael G. Pratt以其亲自参与直销企业的实践和深厚的理论功底,从认同的角度对这个问题进行了定性研究,并建立了初步的认同管理模型,文章具有深刻的理论贡献和实践贡献。


作者发现身边的人对安利公司似乎又爱又恨,这引起了他的兴趣,于是便以安利公司为背景开展研究。安利公司是典型的网络营销组织(NMO),通过雇佣直销代理来面对面地销售产品和服务。直销代理被鼓励增员,尤其是亲人朋友。通过共同雇佣关系所联结的直销代理被称作为“家庭树(family tree)”,由上下线直销代理组织。安利公司通常利用“宝石层级”来衡量直销代理的成就,当然,这些层级并没有赋予直销代理正式的权力。但是,高层级的直销代理会被要求指导较低层级的直销代理如何销售和增员。

作者发现,安利公司是通过改变员工如何看待他们自我与组织的关系来管理员工的。这篇研究的目的就是,阐释使个体同组织价值观一致化的实践行为和管理过程。作者选取从组织认同的角度来考察,因而文章的关注点在于认同以及组织如何管理认同的过程。


同其他关于组织认同的研究相比,这篇研究至少存在三方面的不同。1、大多数研究关注的是组织如何成功建立同组织成员间的强联系,如Lofland&Stark(1983)、Kanter(1968)等,却缺乏对导致积极联系的实践的关注。而Greil&Rudy(1984)则指出,成员认同的转变多数情况下是失败的,甚至会导致成员在加入组织后不久选择离开。但他们并没有深入探究失败的原因,是否仅因为导致认同的要素的缺乏,还是有其他方面的驱动因素。本研究则具体考察了认同管理实践的成功和失败的结果,而不是只偏颇一方。2、现有研究大多关注的是导致积极联系的战术实践,本研究则考察了不同的认同管理实践的失败或成功如何导致了不同类型的认同,不仅是积极的认同,还包括消极的、矛盾的以及破坏了的认同。3、大多研究都仅仅关注导致个体组织间强联系的实践的具体类型,而不是将它们总体考虑来研究它们如何共同作用的。许多研究者把认同看作是静态的而非动态的过程。本研究则不仅识别了导致认同的实践和认同的产生过程,而且建立了一个初步的认同管理模型。


文章采用三种数据收集方法:半公开式的参与观察、开放式访谈以及二手数据收集。不同的数据来源增强了结论的可信性。作者亲自参与安利公司,成为直销代理,这是有必要的,因为作者研究的现象比较复杂并且牵涉到有关道德方面的问题,而半公开参与使得同事们知晓作者的双重身份——即作为雇员和研究者,容易取得他们的信任,并有机会去提一些较为专业性的问题。此外,作者对直销代理和非直销代理都进行了访谈,其中直销代理涉及到两个类型:积极的和消极的,而非直销代理则涉及前直销代理(辞职者)和失败者(拒绝加盟安利的人)。二手数据主要考察了三个来源,书籍、录音以及杂志刊登的成功故事,最后额外考察了安利的相关网站。

接下来,作者采用了模型建立的方法对数据进行分析。数据的初步分析和数据收集是同时进行的,以去粗存精,更有目的性的收集数据,从而构建模型。作者最后提出的模型是在同几个关键的被试的讨论的基础上进一步修改的。


总的来说,作者把安利视作这样一个公司,通过管理组织成员如何感知自己以及感知他们同组织内外的人们的关系来管理成员的认同的。

作者首先提出了本研究的三个关键结论。1、人们对安利的反应类型不只爱和恨两种,还包括矛盾以及无感的类型。而且,这些反应类型可以从认同的角度进行解释。2、两个组织实践——梦想建构(dream building)和积极塑造(positive programming)的成功或失败似乎能够解释人们对组织的不同反应类型,例如,成功的梦想建构和积极塑造能够导致积极的认同。作者还发现,认同与个人在组织中的经济成功似乎没有关系。例如,在安利赚了很多钱的直销代理也会选择辞职,而那些几乎没有赚钱的直销代理却仍然留在安利并表现积极。最重要的是,直销代理赚了多少钱、到底怎么计算都没有定论。此外,许多其他可视的人口统计变量如性别、教育程度似乎也不能解释认同的不同类型。3、社会化实践影响了组织成员的意义建构(sensemaking)过程,而意义建构过程的结果则与不同的认同类型相联系,也就是说,认同类型是被驱动的意义建构的产物。



在上述结论的基础上,作者进一步给出了认同管理过程的初步模型。

这个过程的第一步是组织内的意义打破(sensebreaking)实践。意义打破的主要目的是建立意义空虚感(meaning void)。意义打破可以通过多种方式实现,作者重点介绍了安利公司的梦想建构(dream building)实践。

梦想建构通过三个步骤来创造意义空虚。(1)将个人自我感知与财产联系相联系,这里的财产包括任何与个人相联系的以物理方式表现的任何东西,如豪车、可爱的女儿等(James,1890)。这些财产可以看作是自我概念的延展,即自我可以由“我”延展到包括“我的”。在安利的梦想构建中,自我和物质通过“需要分析”联系起来,直销代理被要求识别他们的梦想,梦想是他们想要得到的东西的意识表现。安利通常将成功的直销代理的梦想模型化,并通过书籍、磁带、杂志和会议方式进行传播,或者通过上下线之间的一系列梦想建构活动实现。暴露在这些梦想中,组织成员会变得非常被动。(2)通过比较现有认同和理想认同来创造驱动力。梦想指的是人们还没有得到的财产,即理想自我。直销代理通常将现有自我看作是处在一个“舒适域”中,一直呆在舒适域会被视为失败者,所以直销代理应该跳出舒适域,不断寻找新的自我。理想自我和现实自我之间的区别会产生驱动力以减小这一差异。(3)维持这些驱动力。认同管理是一个循环过程。同样,梦想构建也不会在梦想被实现后停止。呆在自己的舒适域就是后退,直销代理经常会被鼓励建立新的梦想。随着梦想的演化,梦想越来越抽象、越难实现、需要实现的时间也越长。

如果意义打破实践是失败的,就会产生第一种认同类型,即不存在的或者被破坏的认同(deidentification)。而成功的意义打破实践则会导致组织成员的寻求感(seekership):寻求意义的动力。除此之外,组织也可以通过选择(selection)来塑造寻求感。

直销代理会通过其他人的帮助来感知自我。所以组织的第二个实践是意义给予(sensegiving)实践。作者重点介绍了安利公司的积极塑造(positive programming)实践,简单地说就是趋利避害,即建立一组支持性的关系同时避免有害的关系。

积极塑造包括三个步骤。(1)与导师建立关系。强的师徒关系通常体现了经济和情感支持,上线导师既教授下线直销代理增员和销售必要的技巧,还表现出对他们的真挚的关心。(2)重新评价,创建关系障碍。传统工作中上下级关系是缺乏情感的,这样的关系应该尽量避免。同样,也应该尽量少接触那些不支持自己事业的亲戚朋友。建立起关系障碍,即将组织成员同非成员进行隔离,从而隔绝了直销代理同潜在的负面信息来源的接触,方便了组织成员的意义构建。(3)维持关系障碍。

如果这一实践完全失败或者部分失败,将会导致的两种认同类型是,反认同(disidentification)和矛盾认同(ambivalent identification)。而如果积极塑造实践是成功的,将会导致的社会—心理过程是封闭的意义建构(encapsulated sensemaking)。当然,封闭的意义建构还可以通过其他方式实现。

如果意义建构不是封闭的,组织成员就有可能寻求非组织内成员来帮助他们进行意义构造。如果组织成员只同非组织成员进行意义建构,那么就会导致反认同(disidentification),如果组织成员既同组织内部人员也同组织外部人员一起进行意义建构,则会导致矛盾的认同(ambivalent identification)。而封闭的意义建构则只通过与组织成员尤其上线直销代理形成强关系同时避开消极关系来进行意义建构,上线成员成为组织成员意义建构的关键来源。这样导致的最后一个认同类型,即积极的认同(positive identification)。


总的来说,认同管理模型阐释了组织的意义打破和意义给予实践的成功与否,可以通过对意义建构过程的影响,从而能导致4种不同的认同类型。1、积极认同(positive identification),当意义打破和意义给予都成功时产生。这很好地解释了那些积极的热情的直销代理(被称作“发烧友”)的行为,他们会持续参与这一认同管理过程的循环,因为他们从不停留在自己的舒适域,不断挑战新梦想。2、不存在或被破坏的认同(deidentification),当意义打破失败时产生。有些人从未或者停止感受对现状的不满,因而不会进一步和组织发生联系。3、不认同(disidentification),当意义打破是成功的而意义给予完全失败时发生。有些人会同非组织成员尤其是反对安利的非组织成员一起进行意义建构,从而会产生“反安利”的倾向。4、矛盾认同(ambivalent identification),当意义打破是成功的而当意义给予是部分成功的时候发生。这就解释了为什么有些直销代理会留在组织但却几乎不进行销售或增员。因为他们在意义建构的时候,是同组织内和组织外成员一起进行的,也就是说他们确实同上线成员形成了强联系但却不避开消极关系。于是他们会获得来自两方的建议和启示,从而行为上表现出矛盾性。


最后,作者论述了这篇文章的理论贡献和实践贡献。

文章的理论贡献有四个方面。1、这篇研究不是简单地指出认同实践,而是考察了这些实践的共同作用,从而导致多种认同类型。2、本研究以新的方式将认同与动机和意义建构联系起来。3、本研究首次揭示了组织实践是怎样导致不同类型的组织认同的。4、本研究认为认同过程是动态的。个人可以改变认同状态,因此,随着组织成员越多地将自我认同的其他方面与组织相联系,即使积极认同也会逐渐增长或改变的。

这篇文章提供了解释现有管理实践的新模型,以及管理行动的新方式。文章的实践贡献在组织层面上包括三个方面。1、研究结论能让我们理解某些组织人员的行为方式;2、认识到寻求感和封闭的意义建构可能在某些关键维度上被整合到类似安利的组织中;3、组织需要权衡以本研究所阐释的方式来管理认同的利益和成本。而在个体层面上,我们需要关注组织通过改变人们的意愿以使其适应组织,但并不是所有的这些实践的结果都是负面的。另外,在将研究结论推广到其他组织和社会团体的时候,必须给予一些注意。因为安利作为一个NMO组织,其认同管理过程较为显著、方便观察,而在其他组织中,则可能更微妙、更难察觉。

总之,随着组织变迁,以及学者和实践者对强文化的提倡,重新回顾下关于自我同组织的关系,以及组织如何管理这个关系这个经典问题是有必要的。南京大学市场营销系研究生 姚梦


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